Aguilar Villanueva, L.F. 2006. Gobernanza y gestión pública. México, Fondo de Cultura Económica. 500 pp.
Gobernanza (DRAE, 2001): arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía (p. 37).
El autor utiliza gobernación y gobernanza como sinónimos (p. 37).
El concepto de gobernanza: un concepto poscrisis (p. 80).
El concepto de gobernación indica tanto la disminución de la confianza social en la capacidad directiva de los gobiernos por lo menos en el terreno socioeconómico de la prosperidad y bienestar; así como el (re)nacimiento de la confianza de la sociedad en sus propias capacidades, la toma de conciencia de su corresponsabilidad en el destino social y la valía de su aporte a la solución de los problemas de la convivencia o supervivencia que antes se quisieron resolver mediante programas gubernamentales y burocracias (p. 85).
En el proceso de construcción, el concepto de gobernanza comenzó a perder su denotación descriptiva y se transforma en un concepto normativo, que indicaba el proceso o arte que se consideraba apropiado, eficaz u obligado para las condiciones sociales de la vuelta del milenio, por lo que gobernanza pasó a denotar en ciertos autores y organismos internacionales “buen gobierno” o, por lo menos, a denotar “las mejores prácticas de gobierno” (p. 87).
Proceso que la sociedad contemporánea sigue para definir sus valores y objetivos de convivencia y coordinarse para hacerlos reales, con la característica resaltada de que reincluyen y valoran las formas de autoorganización y autogobierno de la sociedad en razón de su real o supuesta productividad y utilidad (p. 89).
La sociedad en su conjunto es tanto el sujeto como el objeto destinatario de la gobernación y que de ese proceso directivo social forma parte el gobierno como una instancia relevante pero no la única ni la dominante ni la decisiva en buena parte de los temas y circunstancias sociales (p. 89).
La actividad directiva del gobierno se ve obligada a redefinir sus instrumentos, prácticas y alcances (p. 89).
Gobernanza consiste entonces en que el proceso social de decidir los objetivos de la convivencia y las formas de coordinarse para realizarlos se lleva a cabo en modo de interdependencia – asociación – coproducción / corresponsabilidad entre el gobierno y las organizaciones privadas y sociales (p. 99).
El corazón del concepto de la (nueva) gobernanza es un concepto descentralizado de la dirección social. La sociedad ya no puede ser dirigida (controlada) por un centro de inteligencia (el Estado o el gobierno). Los instrumentos sociales de control y dirección de la naturaleza y la sociedad, comenzando con el recurso intelectual de la información y del conocimiento científico y tecnológico y siguiendo con los recursos financieros y gerenciales, están dispersos y distribuidos entre una multiciplidad de actores. Dirigir una sociedad es lograr la coordinación de esta multiciplidad de unidades y la coordinación no puede lograrse mediante mando y subordinación ni tampoco mediante mano invisible o armonía preestablecida (como afirman algunos teóricos de “orden espontáneo” de los mercados) (p. 99).
Gestión estratégica (p. 237).
Se requiere conocer bien el territorio social que hay que atravesar para llegar a la meta deseada, saber cuáles son sus llanuras, obstáculos y despeñaderos, registrar acuciosamente el conjunto de los opositores emboscados o al descubierto, inventariar los recursos con que cuentan, calcular sus movimientos, así como estimar y movilizar el potencial de los aliados y amigos que abren el camino en la dirección deseada y favorecen el éxito (p. 237).
Gobernar comienza a admitir la necesidad y dificultad de formular propósitos claros de utilidad para su comunidad y a descubrir la conveniencia de construir asociaciones con actores sociales relevantes, “alianzas estratégicas”, para poder realizar las actividades de de conducción que antes realizaba sin opugnaciones (p. 241).
La gobernación exitosa pasa por el manejo del entorno (p. 241).
No es aplicable sin más a la acción del gobierno un enfoque estrictamente bélico de dirección estratégica, que supone o registra la existencia de relaciones sociales de conflicto y confrontación abierta (p. 242).
Para fines de una concepción estratégica del gobierno resulta más apropiado, aunque parezca paradójico, volver la mirada a los desarrollos de la dirección estratégica del sector privado (p. 242).
El descubrimiento de la estrategia en la actividad empresarial se debió principalmente al redescubrimiento de la importancia económica que posee el entorno de los negocios (p. 243).
Cambio de empresarios y gerentes: enfoque introvertido, mentalidad productiva / enfoque extrovertido, mentalidad estratégica, a fin de anticipar y aprovechar las nuevas oportunidades de un mercado en expansión (p. 244).
En nuestro medio se relaciona por lo general la estrategia con la planificación, algo que parece lógico pues la estrategia es un plan de acción, pero que resulta menos lógico si la planificación no incorpora en su ejercicio el componente competitivo y triunfador que es propio de las estrategia y, peor aún, si da por supuesto que basta con disponer de un plan de acción para llegar a las metas deseadas, sin destacar las actividades directivas y una dirección dotada con las actitudes básicas del estratega (p. 247).
La planificación es distinta a la estrategia en un punto principal. Mientras la planificación consiste fundamentalmente en definir y realizar objetivos/futuros deseados en condiciones de escasez de recursos, la estrategia (en su sentido original y genuino) consiste en definir y realizar objetivos/futuros deseados en condiciones adicionales de adversidad, rivalidad o competencia y que son deseados precisamente por el hecho de que esos futuros representan superioridad y ventaja sobre competidores o rivales (p. 247).
La Planificación Estratégica terminó por oscurecer o atenuar el sentido esencial de la estrategia en que no destacaba con suficiente énfasis que el propósito de su ejercicio planificador de futuros deseados consistía en producir resultados (p. 248).
El plazo de tiempo en la estrategia no es determinante, pues puede haber estrategias cortas por periodos de tiempo limitado. Lo que importa es realizar futuros ganadores y el plazo que implica su realización es algo definido por la complejidad del futuro que se quiere efectuar, por el grado de recursos y capacidades que se poseen para efectuarlo y y por las restricciones o adversidades del contexto presente o previsible (p. 249).
En la práctica, el resultado final de la fusión entre plan y estrategia fue que la planificación, el sustantivo, venció a la estrategia, que fue sólo adjetivo, pero resulta obvio que es contradictoria en sí misma toda Planificación Estratégica, de corta o larga duración, que no sea elaborada para el propósito de alcanzar excelencia, superioridad, liderazgo, ser el mejor en el campo, mantener la ventaja, cosa que es pertinente en el sector privado pero también en el público (p. 249).
Hoy es otro el ambiente, menos entusiasta y con mayores suspicacias sobre la utilidad directiva de la Planificación Estratégica. De hecho puede parecer paradójico que surja la Planificación Estratégica en el sector público cuando en el sector privado han crecido las dudas sobre su utilidad o, por lo menos, sobre la forma convencional de llevarla a cabo (p. 249).
El primer grupo de dudas y objeciones concierne a la utilidad y hasta la posibilidad misma de la Planificación Estratégica, particularmente cuando ésta pretende basarse en ejercicios de prospectiva de futuros probables y hasta de futuros de largo plazo y cuando, por exceso de racionalismo, considera que se pueden intelectualmente pronosticar las situaciones futuras relevantes (p. 250).
No fue casual que para salir del aprieto cognoscitivo se introdujera el método de los “escenarios” que representan futuros posibles o probables que, independientemente de que no se pueda estimar su probabilidad de ocurrencia, deben ser tomados en consideración en el plan por los efectos que su acaecimiento tendía para el desarrollo y éxito de una organización (p. 251).
En su sentido convencional, la Planificación Estratégica significa decidir las acciones conducentes para acoplarse al futuro, que previsiblemente nos sobrevendrá, en lugar de jugar el papel activo de hacedor de futuros o de uno de los hacedores clave. Hoy el énfasis se recorre del pan como ordenamiento de la acción al plan como marco de referencia para la acción (p. 252).
Pero también se objeta a la Planificación Estratégica haber terminado por transformarse e un ejercicio de minuciosa racionalidad instrumental que pretende determinar las acciones idóneas para realizar los futuros previstos. Este supuesto y búsqueda de pleno cálculo de la realidad en curso para fines de su control y aprovechamiento suena correcto y es hasta exigible en el orden lógico, pero expresa el candor o la arrogancia de los racionalistas (que suelen sobrevivir entre los planificadores), que no tienen sentido del límite de la razón en orden real de la práctica humana. En la perspectiva tradicional, bajo supuestos de plena información y corrección de cálculo, parece que el propósito de la Planificación Estratégica sería tener un plan de acción sin incertidumbre, un plan maestro que reconoce perfectamente las restricciones, los efectos de las acciones, los recursos apropiados y los tiempos de realización, que no acepta excepciones, y ciyo resultado final asegurado es el éxito o posicionamiento de una empresa o una organización pública en sus sector de actividad. En este enfoque, el problema de la Planificación Estratégica no reside en la escasez de conocimientos sino en la de recursos, aunque sobran evidencias para mostrar que una Planificación Estratégica de este tipo es irrealizable y también inservible (p. 252).
Después de experiencias fallidas de prospección y realización, la, Planificación Estratégica es entendida ahora como un ejercicio analítico cuyo producto final es un marco de referencia para la acción que señala con precisión los objetivos de superioridad de una organización, su agenda de éxito y sus lineamientos (p. 252).
Se entiende a la Planificación Estratégica como un ejercicio cuyo producto principal es crear la conciencia del entorno y una actitud de alerta en la organización, que la pone en condiciones de otear lo que ocurre dentro y fuera de ella para responder con rapidez a las oportunidades, riesgos y amenazas que pueden promover o afectar los grandes objetivos ganadores de una empresa o un gobierno. Esto marca un corte drástico con la elaboración convencional del plan estratégico, que parece suponer que no ocurrirán comportamientos adversos en el interior y en el exterior que puedan escapar al control, un supuesto mental demasiado básico pero que ha sido distintivo de las decisiones de un buen número de gobiernos, particularmente de los autoritarios y tecnocráticos (p. 253).
El documento del plan con sus flujos de trabajo precisos y su ruta crítica era el eje del éxito de una empresa o de un gobierno en vez del director, que conducía en automático. Intelectualmente impresionante como prácticamente inofensivos ver todavía monumentales “sistemas de Planificación Estratégica” de empresas y gobiernos, en los que se exige que todas las acciones que se realizan en la organización estén perfectamente “alineadas”, desde las metas de los programas anuales del departamento de limpieza y mantenimiento de una unidad de intendencia hasta los objetivos de valor estratégico para un gobierno, tales como la disminución drástica de la criminalidad o el incremento de la calidad educativa. La realidad mental del plan sustituye y oculta la realidad real (p. 254).
Una segunda fuente de dudas y objeciones a la Planificación Estratégica gira alrededor de la separación que se estableció entre la estrategia y la operación (p. 254).
Los objetivos estratégicos que no se desagreguen en objetivos operativos de las diversas unidades que componen una organización, así como las líneas estratégicas más pertinentes y urgentes que no se conviertan en programas operativos de las diversas unidades que componen una organización conforma a las funciones, tareas y responsabilidades que les prescriben la normatividad y la estructura organizativa, están destinados a volverse sólo declaraciones de principios y expresiones de deseos que no motivan a la acción ni a los mandos medios ni a los operadores ni a los operadores ni son susceptibles de ser traducidos en operaciones (p. 255).
El aporte distintivo y superior de la Planificación Estratégica respecto a la planificación operativa consiste en que es un ejercicio de análisis que concierne a toda la organización en su conjunto. La planificación operativa se limita a las unidades particulares de la organización, mira más al interno y al presente de la organización (p. 255).
Lo estratégico es la brújula de lo operativo, así como éste es el proceso que materializa y da efectividad a aquél. Hay una interdependencia entre los dos tipos de planes y acciones. Los gobiernos y empresas exitosas deben sus logros a la sabia composición de directores estrategas y directores operativos (p. 256).
Otro suspicaz cuestionamiento a la Planificación Estratégica, que se califica como una deliberación de cúpula, jerárquica, top-down planning, que no involucra al conjunto de la organización. No tiene futuro la planificación cuando se desvincula de la participación de sus miembros (p. 265).
Una tercera duda sobre el beneficio de la Planificación Estratégica concierne a la creencia de que un método de análisis conduzca a la identificación de la estrategia ganadoras (p. 256).
El dirigente estratega es el que sabe utilizar estratégicamente las indicaciones del plan estratégico, no el que se comporta operativamente y sigue al pie puntillas los trazos y fases del plan, aunque la realidad se mueva por fuera de ellos. Ha ocurrido un desplazamiento de la Planificación Estratégica a la mente estratégica (p. 258).
Todo plan es una cadena de medios-fines, casas-efectos (p. 259).
Si directivos, miembros importantes y operadores clave no comparten la voluntad de cambio y de éxito, la planificación nace muerta, aunque formalmente se cumplan sus requisitos y se hable retóricamente de su urgencia y beneficio. Ésta es una situación ordinaria en las organizaciones públicas, en las que los ejercicios de planificación (ahora “estratégicos”) son impuestos o se han protocolizado (p. 261).
Las actividades básicas de la Planificación Estratégica son: a) la (re)definición clara y precisa de los objetivos/metas/futuros deseados, los cual lleva a (re)descubrir o de (re)afirmar los valores centrales; b) el análisis de situación o diagnóstico de la realidad interna y del contexto externo; c) la selección de las acciones, los agentes, los instrumentos y los recursos; d) la definición precisa de los tiempos del proceso; e) el establecimiento de esquemas de seguimiento y acompañamiento; f) el aprendizaje continuo; la previsión de acciones de respuesta: “estrategia deliberada” – “estrategia emergente” – “estrategia realizada” o efectiva (p. 261).
H. Mintzberg (1998) habla de las cuatro “p”: plan-pauta/patrón (pattern)-posición-perspectiva y, adicionalmente, como estratagema. En la práctica, al ponerse el movimiento la estrategia, la estrategia intencionalmente diseñada (intended) deviene a la estrategia que realmente se lleva a cabo (realized) y ésta podrá ser un curso de acción deliberado (deliberate), que se desarrolla conforme a lo planeado, y/o uno emergente (emergent) que representa las respuestas no planeadas (p. 261).
Dos son las características específicas de la Planificación Estratégica: posicionamiento y entorno (p. 262).
En primer lugar es un ejercicio analítico que con el aporte de la “síntesis” del dirigente líder identifica aquellos objetivos o futuros que hacen que una organización obtenga, mantenga y potencie su posición de superioridad (p. 262).
En segundo lugar consiste en la conciencia del entorno en un ejercicio analítico que toma en serio la importancia que reviste la dinámica del entorno para realizar los objetivos preferidos (p. 263).
La realización del fin pasa por el manejo del entorno: es un principio de la Planificación Estratégica. La administración del interno está en función de la administración del entorno. Esto es algo que apenas la Administración Pública apenas si comienza a practicar (p. 263).
En tercer lugar, la Planificación Estratégica fomenta que los gobernantes y administradores públicos incorporen en su desempeño la dimensión del futuro en un doble sentido: hacerse cargo del futuro de sus comunidades políticas y en un futuro de vida que represente superioridad y excelencia (p. 262).
Capturada por sus responsabilidades presentes y por la gestión de su funcionamiento interno, la Administración Pública suele no prestar suficiente atención al adelante y al afuera de sus actividades (p. 263).
Agobiados por las demandas, exigencias y responsabilidades de la gestión cotidiana, los administradores y los gobernantes no tienen el tiempo ni la costumbre de pensar en el futuro de su comunidad política o del país que gobiernan (p. 264).
Buen número de nuestros gobernantes y administradores públicos consideran que el logro de los objetivos de sus planes y políticas depende exclusivamente de factores internos de su organización gubernamental, en concordancia con la tradicional idea de superioridad y autosuficiencia gubernamental (p. 265).
Por otro lado atribuyen el peso decisivo a las características personales de los políticos y altos funcionarios, tales como la voluntad política, la honestidad, la capacidad negociadora, la astucia, la tenacidad… (p. 265).
Ha sido lógico para nuestros gobiernos suponer que la sociedad civil no ofrece grandes aportes a la tarea gubernativa o creer que ls críticas y oposiciones de la sociedad civil, económica o política son manejables mediante un conjunto de instrumentos que van desde la persuasión y la cooptación a la negociación y hasta la disuasión. El entorno no es considerado un territorio de amenazas creíbles ni representa un reto para las capacidades e instrumentos del gobierno, sino que por definición es algo manejable, controlable (p. 265).
La diferenciación, independencia y restricciones del entorno es acaso el mejor argumento para revalorar el enfoque estratégico de las políticas y las administraciones públicas (p. 266).
La eventual variabilidad de objetivos y acciones debido a la llegada de otras personas elegidas al poder público no lo hace convincente, por lo que obliga a construir una poderosa coalición de aliados para darle continuidad en el tiempo (p. 268).
Se propone una idea cooperativa de la estrategia como la apropiada para el gobierno público. Aceptar a la vez la pertinencia de que la cooperación puede ser la mejor estrategia para lograr los objetivos públicos en ciertas circunstancias. De todos modos, la cooperación no podrá convertirse en la esencia de la estrategia, cosa que volvería contradictorio el concepto (p. 269).
Otra manera de dar la vuelta al concepto de Planificación Estratégica en el sector público es poner el énfasis no en el posicionamiento sino en el entorno. Se destaca que la conciencia y manejo del entorno es la contribución original y nueva de la Planificación Estratégica respecto de los ejercicios convencionales de planificación (p. 269).
Riesgos: cambios acelerados y profundos en la misma dimensión de la actividad estatal tales como la más aguda autonomía de las entidades territoriales y comunidades culturales que integran el Estado (p. 270).
Los componentes de la Planificación Estratégica: su entendimiento público (p. 271)
1. Los enfoques de l Planificación Estratégica/Dirección estratégica (p. 272).
El primer enfoque es estrictamente estratégico, mientras el segundo vincula el enfoque estratégico al de la calidad del servicio, sin perder meollo estratégico (p. 274).
La consecuencia probable de una situación de servicio por debajo por debajo de la expectativa ciudadana será que el gobierno pierda respeto, reputación, confianza, apoyo ciudadano y que sea políticamente derrotado y hasta sustituido electoralmente por otro organismo político. La pérdida de confianza y apoyo será revertida a condición de que exista una mejora de los atributos del bien y servicio público y de la provisión del bien y prestación del servicio, es decir, que el gobierno ofrezca una respuesta diferente y superior a la que practicaba antes, lo cual tendrá previsiblemente el efecto de que el gobierno gane la confianza, el aprecio y el apoyo ciudadano. El gobierno, al superar su pasado rendimiento, transforma su derrota en una mejor posición en la opinión y evaluación ciudadana, vence el escepticismo y la crítica ciudadana, lo que probablemente le permite mantener su ventaja o cerrar su desventaja respecto de sus otros competidores políticos (p. 274-275).
La gestión estratégica sirve por lo menos para que la Administración Pública recuerde que su razón de ser es producir valor público (agregado) a los ciudadanos y a su comunidad de convivencia, hacer que las funciones públicas produzcan utilidad pública, y que esa misión implica con personas con las capacidades (analíticas, técnicas, éticas, gerenciales, dialógicas…) para hacerlo y configurar contextos normativos y organizacionales que preservan y promueven esas competencias que con frecuencia son únicas del sector público (p. 277).
2. El posicionamiento (p. 279)
Requisitos a cumplir en el diseño de políticas públicas: corrección legal, racionalidad económica, factibilidad administrativa y la viabilidad política (p. 282).
3. La misión (p. 283)
La capacidad de motivación de la misión (así como la visión de su futuro) debe despertar una actitud de compromiso y exigencia con la realización de sus fines, que ha sido llamado “propósito estratégico” o “intención estratégica”. Por tal se entiende un estado de tensión intelectual y emocional creativa, que demanda a directivos y personal ir más allá de lo que se tiene y se ha logrado, romper con las ataduras de la inercia y del conformismo, retarse y superarse, intentar cosas nuevas e intentar lo que parece imposible (p. 285).
En resumen, la misión es la declaración formal de la actividad a la que la organización se dedica, de los fines/objetivos/metas que la organización quiere alcanzar sostenidamente en esa actividad y que representan la razón de ser de la organización, de los valores que los objetivos expresan (p. 285).
La declaración de misión, en los organismos públicos debe contestar a las siguientes preguntas: 1. ¿Quiénes somos?; 2. ¿Qué hacemos?; 3. ¿Cuáles son los fines/objetivos que queremos alcanzar?; 4. ¿Cuáles son las personas, grupos o la comunidad toda?; 5. ¿Cuáles son nuestros valores?; 6. ¿Qué nos hace distintos o acaso únicos en el campo de nuestra actividad? (p. 286).
4. La visión (p. 286)
En Planificación Estratégica del sector público se llama Visión a la imagen del futuro deseable o preferible de la sociedad y se reserva la designación de Misión al tipo de objetivos, políticas y tareas que el gobierno debe poner en práctica para realizar esa imagen o proyecto de sociedad (p. 287).
Mientras la misión recuerda los propósitos invariables, las actividades esenciales y los valores centrales de una organización, la visión responde a la pregunta acerca de cuál forma y cuál contenido han de tomar concretamente, en una fecha precisa, los propósitos, las actividades y los valores declarados en la misión (p. 288).
La visión también depende de la estructura administrativa y de los esquemas directivos de la organización. Una organización descentralizada preferirá que las visiones señalen solo los objetivos generales, dejando su precisión a los planes y programas de las unidades descentralizadas (p. 290).
En términos prácticos, las características de una declaración efectiva de visión son: concreta, deseable, factible, estratégica, directiva, flexible, comunicable, motivadora (p. 290).
El resultado que suele esperarse de las declaraciones de misión y visión, es impedir que vaya a la deriva bajo la presión de los acontecimientos que se suceden uno tras otro a lo largo del tiempo, desviándose de la meta. Las declaraciones ayudan a impedir que la organización se resista a hacer los cambios que requiere y que son vitales para su futuro con el pretexto de que no se tienen claros y distintos los objetivos de la acción colectiva de una organización. Establecida la orientación organizacional para los próximos años, lo cual exige que sea explicada y se le justifique ante sus miembros, particularmente frente a sus miembros influyentes, se procede al tercer paso del proceso estratégico (analíticamente interdependiente más que cronológicamente sucesivo) que consiste en determinar si, en las circunstancias internas y externas que vive l organización, podrán realizarse los objetivos de l misión y los futuros considerados por la visión, con las características y en los tiempos decididos (p. 292).
5. El interno de una organización (p. 293)
Las fortalezas y debilidades definen concreta y respectivamente la mayor o menor capacidad de una organización para realizar su visión (p. 294).
En resumen, por interno en Planificación Estratégica se entiende el conjunto de actores y acciones de una organización, cuyo comportamiento está estructurado por normas, una estructura organizativa y estilo de dirección, una cultura organizacional, un sistema de incentivos para el desempeño, tecnologías, procesos, competencias, habilidades… y cuyos efectos inmediatos o futuros en el quehacer o funcionamiento de la organización favorecen o impiden, facilitan o dificultan la realización de la misión y la visión y, en consecuencia, el posicionamiento de la organización en su sector de actividad (p. 295).
6. El entorno se refiere a las realidades externas que de manera importante afectan positiva o negativamente a una organización en la realización de su misión/visión e influyen en las posibilidades de éxito (p. 295).
No se trata de oportunidades y amenazas en general o con referencia a cualquier criterio aplicable a la organización o según las preocupaciones e intereses de sus directivos o miembros prominentes, sino únicamente de aquellas situaciones externas que son significativas y pertinentes para realizar los objetivos considerados en la misión/visión, al obstaculizarla o facilitarla, impedirla o favorecerla, hacerla muy costosa o accesible (p. 295).
La identificación y análisis del entorno de cualquier organización pública comienza con su contexto institucional inmediato y condicionante (p. 296).
En el sector público, a diferencia del privado, no se cuenta con un modelo o marco de referencia preciso para identificar las fuerzas cruciales del entorno relevante y estructurar su dinámica, por lo que normalmente funcionarios, analistas y consultores proceden de vez en vez a descubrir, inventar y especificar los entornos gubernamentales relevantes, a veces de manera pertinente, a veces de manera ociosa o inapropiada (p. 297).
En resumen, por entorno se entiende el conjunto de actores y acciones (iniciativas particulares, movimientos sociales, políticas, inversiones, innovaciones tecnológicas, creencias y valoraciones sociales, patrones de comportamiento, usos y costumbres, tendencias de época…) exteriores a la organización, que por sus efectos inmediatos o futuros en las actividades de la organización favorecen o impiden, facilitan o dificultan, hacen accesible o costosa la realización de la misión/visión de la organización y, en consecuencia, su posicionamiento (p. 297).
7. El análisis FODA (p. 298)
Oportunidades serán aquellos hechos (comportamientos o situaciones) del entorno que no superan la capacidad actual o potencial de manejo de una organización (están bajo su control) y que, por ende, la organización pude aprovechar o puede manejar en función de la realización de los objetivos considerados por la misión/visión.
Amenazas/adversidades son aquellos hechos del entorno que superan la capacidad actual o potencial de manejo de una organización (rebasan sus capacidades, controles y alcances) y que, por ende, representan limitaciones y adversidades que obstaculizan, dificultan, disminuyen la probabilidad de realizar la misión/visión o la hacen demasiado costosa.
Fortalezas son las capacidades de variado tipo (financieras, informativas, tecnológicas, administrativas, intelectuales, morales…) que tiene la organización a su disposición para manejar los hechos del entorno y tenerlos relativamente bajo su previsión y control, por lo que son factores internos que aumentan la capacidad de efectuar los objetivos de la misión y los futuros de la visión y, en conexión, alcanzar el posicionamiento de la organización en su sector de actividad frente a la sociedad.
Debilidades son las incapacidades de variado tipo (normativas, directiva, financiera, informativa, analíticas, profesionales… acaso defectos o vicios morales) de una organización, que hacen que le resulte prácticamente imposible o muy difícil lidiar con los retos, restricciones y amenazas del entorno y tener un relativo control sobre ellos, por lo que representan prácticamente factores internos que obstaculizan, dificultan, disminuyen la probabilidad de realizar la misión/visión o la hacen demasiado costosa, y en consecuencia, hacen prácticamente imposible obtener y mantener su posicionamiento en su campo de actividad (p. 300).
Por la vertiente negativa: asuntos críticos se entienden los problemas de problemas de la organización, aquellas situaciones que están en la raíz de otros problemas. Asuntos críticos son asimismo las amenazas del entorno que representan mayor peligro y capacidad destructiva para la organización (p. 302).
Por la vertiente positiva: capacidades/competencias centrales son los factores clave o cruciales de éxito (p. 303).
En la Administración Pública los asuntos críticos suelen relacionarse con condiciones internas de variado tipo como ineficiencia económica, desequilibrio financiero, normatividad (legal y técnica) inapropiada, esquemas de distribución de la autoridad y división del trabajo demasiado segmentados o rígidos o laxos, perfil profesional o ético inapropiado del personal, sistemas tecnológicos obsoletos… (p. 304).
8. La estrategia es un plan de acción (p. 304)
De antemano no se puede establecer el número preciso de estrategias que una organización debe poner en movimiento para realizar su visión. El número depende de las respuestas que se den a preguntas tales como: ¿Qué tan ambiciosa es la visión?, ¿qué tan equipada está la Administración Pública en general o una agencia administrativa para la tarea?, ¿qué tan amenazantes y dispuestos a obstruir están los agentes del entorno o qué tan numerosos y bien dispuestos son los aliados?, ¿qué tan favorable, indiferente u hostil es el comportamiento del entorno político o económico del gobierno?... (p. 307).
En el sector público las estrategias suelen tomar la forma de: Iniciativas legales, Iniciativas hacendarias, Políticas Públicas, Iniciativas administrativas y Proyectos de inversión (p. 308).
La Planificación Estratégica arroja más utilidades cuando se trata de campos de acción limitados y precisos en funciones o productos y comienza a disminuir su utilidad en campos generales (p. 309).
Del Plan a
El pan en si mismo no es más que una guía de acción y un marco de referencia para tomar decisiones. Para su éxito el plan requiere de dirección estratégica (p. 309).
En la realidad del sector público y del privado sobran los planes estratégicos y faltan los estrategas. El defecto directivo es una de las principales causas del fracaso de los planes estratégicos, porque la formulación no se acompaña con una implementación apropiada del plan (p. 310).
Las causas de que los planes estratégicos vayan a pique se relacionan con defectos de análisis y diseño, con defectos de dirección y con defectos de operación (p. 310).
En el sector público el decaimiento del plan estratégico se debe frecuentemente a que en la elaboración del plan no participaron los responsables que se harán cargo de su implementación o a que no se informa suficientemente ni se explica ni se justifica ante el conjunto de la organización la necesidad, conveniencia o importancia del plan estratégico para alcanzar o sostener un superior desempeño de la organización y un superior cumplimiento de su misión pública (p. 311).
Por el lado del seguimiento interno de las entidades de la Administración Pública es crucial la capacidad de la dirección para transformar las estrategias en programas operativos, comenzando con la creación de un sistema de información y medición (p. 312).
La estrategia que no se plasma en un programa operativo, en operaciones, no existe (p. 312).
Para poner en funcionamiento las estrategias decididas, el primer paso consiste en elaborar los programas de acción que convierten las estrategias pensadas en actividades concretas de la organización (p. 313).
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